西贝贾国龙酝酿大反攻，分众江南春趁机抄底

2025-09-28

280

9月15日，新浪财经的一则毫不起眼的消息，藏着新潮传媒背后实控人分众传媒老板江南春的精心布局与谋划，我可以大胆预判：不出三个月，在你我出没的电梯里，西贝的广告会铺天盖地。具体缘由，容我给您娓娓道来。

今天中午我去华联商厦四层转了一圈，各家餐厅生意都很热闹，海底捞依旧在排队，而西贝莜面偌大的店面只有3-4桌用餐，平日热情的招待员神情落寞，自顾自吹着彩色空气球（用来招徕儿童顾客的）。

毫无疑问，这一次硬刚罗永浩给贾国龙又上了生动的一课。

上一次他受教育还是在2020年2月疫情期间。

贾国龙一直号称西贝永不上市，结果现金流告急，还是靠着浦发银行的一笔1.2亿元贷款才暂时缓解。

他说：““我会重新评估西贝上市的可能性，灾难也教育我，不能把话说绝。”

贾国龙公开表示，疫情的冲击，让他发现西贝存在现金流问题；没钱发工资，让他重新认识到资本的力量，从而萌生上市想法。”

不难看出，企业的成败往往系于创始人的性格，成也是它，败也是它。

因为我的主业是创始人并购战略顾问，主要帮助创始人从卖公司的角度来提前规划和优化企业的经营，让企业卖更好，更好卖。

因此，我的读者，很多都是企业的创始人老板们，我不禁要问：

如果你是贾国龙，站在2025年9月的节点上，是否出售西贝莜面村呢？

我相信一定有人说是，有人说否。

其实我们需要从企业发展阶段、行业环境、个人目标与资本逻辑四个维度综合权衡。

我的判断是：贾国龙短期内不会主动出售公司，但会开放引入战略投资者，或者以股权换广告资源，而非整体出售控制权。

原因如下：

一、企业基本面：西贝仍处于“成长型头部”阶段，核心价值未达峰值

西贝作为中国西北菜的代表性品牌，经过30余年发展，已构建起三大核心壁垒：

品牌认知度与用户心智占领：“西北菜代表”“好吃战略”“家有宝贝就吃西贝”等标签深入人心，全国门店超400家（2023年数据），覆盖一线至五线城市，用户粘性强（复购率行业领先）。
虽然遭遇本次“预制菜事件”，但只要“刮骨疗毒，剜肉医疮”，还是有很大机会重新恢复元气。
从一些信息来源显示，西贝正在重新调整战略，退回所有供应商的预制产品。
我大胆猜测随后的亿元级规模投入的“品牌焕新+公关造势”目标应该是彰显产地食材，堂食现做，爱与包容。
供应链与产品力优势：西贝自建食材基地（如内蒙古羊肉、张北土豆）、中央厨房和冷链体系，保障了产品标准化与品质稳定性，这是连锁餐饮的关键护城河。
供应链的产品周转效率是西贝利润贡献的核心发动机，这次大家对于预制菜的舆论愤怒，并不会摧毁西贝的供应链优势。
相反，会倒逼西贝重新调整供应链的分布方式，让更多的货品前置，进一步提高备品的流转速率，而不是依赖行业原有的供应链机制。
组织能力与创新基因：贾国龙主导的“赛马机制”“创业分部”模式激发了团队活力，近年推出的“贾国龙功夫菜”（零售化产品）、“西贝快乐空间”（场景升级）等新业务线，虽仍在探索期，但显示出对消费趋势的敏感度。
目前受“预制菜事件”的直接冲击，保守估计西贝每天的门店营业损失都在300万元以上，17000多员工的经营热情暂时性的受到抑制，但这些都将随着核心业务的回转快速恢复。

当前西贝的营收规模（2023年约60亿元）虽然没有进入中国餐饮前三（百胜中国、麦当劳中国、海底捞），但作为垂直品类头部，其单店盈利模型（平均单店年营收约1200万元，毛利率60%+）仍优于行业平均。

所以，西贝仍处于“扩张-优化-再增长”的上升通道，此时出售核心资产不符合“价值最大化”逻辑。

二、行业环境：餐饮进入“存量竞争+结构性机会”阶段，西贝需巩固优势而非退出

2025年的中国餐饮行业呈现两大特征：

存量竞争加剧：整体增速放缓（年复合增长率约5%-7%），但头部品牌通过并购、下沉、数字化持续收割市场份额（CR100从2020年的12%提升至2025年的18%）。
西贝若此时退出，相当于将辛苦积累的品牌、供应链和用户资源拱手让给竞争对手（如九毛九、老乡鸡等）。
结构性机会凸显：健康化（轻食、有机食材）、场景化（家庭聚餐、社交宴请）、零售化（预制菜、即热食品）是新方向。西贝在这些方向上均已经进行了大量的投入，且基本已经跑通。
西贝的“西北菜”天然契合健康食材标签（如草原羊肉、杂粮主食），且“贾国龙功夫菜”已布局零售渠道（2024年线上GMV破8亿元）。这些新业务需要持续投入资源培育，而非因短期波动放弃长期价值。

三、个人目标：贾国龙的“企业使命”与“传承诉求”尚未满足

贾国龙的经营理念中，“成就员工”“振兴西北农业”是核心动力。他曾在公开场合表示：“西贝不是我的，是社会的。”但这种“社会属性”需通过企业发展实现，而不是直接出售。

使命驱动：西贝提出“全球每一个城市、每一条街，都开有西贝”的愿景（当前仅覆盖中国62个城市），完成这一目标需要持续扩张，而创始人在位能更好地把控战略方向。这就是我前面说的成也贾国龙，败也贾国龙。
传承挑战：餐饮企业的核心是“人”，若出售给财务投资者，可能面临管理层动荡、文化断层风险；若引入战略投资者（如产业资本、国际餐饮集团），则可借助外部资源加速发展，同时保留控制权（类似海底捞引入红杉，但创始人仍主导）。
财富与价值平衡：贾国龙个人财富主要绑定于西贝股权（目前持股比例约60%），若出售可获得巨额现金，但他的社会价值（如带动内蒙古农牧民就业、推动西北菜标准化）也将随企业消失而减弱。对“事业型企业家”而言，这种交换未必划算。

四、资本逻辑：当前并非“最佳出售窗口期”，但可开放融资强化壁垒

从资本视角看，2025年餐饮行业的估值逻辑已从“规模优先”转向“盈利质量+增长确定性”。

西贝的优势在于稳定的现金流（2023年净利润率约8%-10%）和抗风险能力（覆盖全价格带，既有高端“西贝莜面村”，也有下沉“西贝海鲜”）。

但短板是零售化业务尚未形成第二增长曲线（对比海底捞的火锅底料、九毛九的太二酸菜鱼）。

若此时出售，潜在买家可能包括：

国际餐饮集团（如百胜、麦当劳）：希望通过收购本土头部品牌切入西北菜赛道，但需支付高溢价（可能要求估值超200亿元），且整合难度大（文化冲突、管理差异）。
产业资本（如中粮、新希望）：看重供应链协同（西贝的食材采购与中粮的粮油、新希望的养殖业务互补），但更倾向战略投资而非控股收购。
财务投资者（如PE基金）：关注退出回报（通常5-7年），但当前一级市场对餐饮的热度低于2021年（教培、互联网退潮后资金回流），估值可能低于企业预期。

因此，主动出售控制权的收益（现金）与成本（丧失发展权）不匹配，但开放引入战略投资者（如产业资本）则可补充资金、资源，加速零售化和新场景布局，是更理性的选择。